2026年版・8-1

経営戦略手法の一問一答

基本情報技術者試験科目A「経営戦略」から、経営戦略手法に関する4択問題を10問。「答えと解説を見る」を開くと、正解とその理由がその場で読めます。会員登録は不要です。

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問題

上から順に解いてみてください。答えは各問の下で確認できます。科目Aの本試験と同じく、4択で出題しています。

問18-1

SWOT分析で、自社の「強み」と外部環境の「機会」を組み合わせて検討する戦略の説明として、最も適切なものはどれか。

①自社の強みを生かして、外部の脅威による影響を回避する
②自社の強みを生かして、外部の機会を最大限に取り込む
③自社の弱みを克服して、外部の機会を取り逃がさないようにする
④自社の弱みと外部の脅威が重なる最悪の事態を避ける

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正解 ②自社の強みを生かして、外部の機会を最大限に取り込む

解説
SWOT分析は、自社の内部環境の強み（Strengths）と弱み（Weaknesses）、外部環境の機会（Opportunities）と脅威（Threats）を整理して、戦略を考える手法です。これらを組み合わせて戦略を立てる方法をクロスSWOT分析といいます。
・強み×機会：強みを生かして機会をつかむ（積極的な攻めの戦略）
・弱み×機会：弱みを補って機会を逃さない
・強み×脅威：強みを生かして脅威を回避する
・弱み×脅威：最悪の事態を避ける（守りの戦略）

他の選択肢が不適切な理由
・弱みを克服して機会を逃さない：「弱み×機会」の組合せです。
・強みを生かして脅威を回避：「強み×脅威」の組合せです。
・弱みと脅威が重なる最悪の事態を避ける：「弱み×脅威」の組合せです。

覚え方のポイント
「内部＝強み・弱み（自分で変えられる）」「外部＝機会・脅威（自分では変えられない）」。内部と外部を取り違えないことが一番のポイントです。

問28-1

PPM（プロダクトポートフォリオマネジメント）で、市場成長率が低く、市場占有率（シェア）が高い事業の位置づけはどれか。

①金のなる木
②花形
③問題児
④負け犬

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正解 ①金のなる木

解説
PPMは、事業や製品を「市場成長率」と「市場占有率」の2軸で4つに分類し、経営資源の配分を考える手法です。
・花形：成長率が高く、占有率も高い（利益は大きいが投資も必要）
・金のなる木：成長率が低く、占有率が高い（少ない投資で安定した利益を生み、資金源になる）
・問題児：成長率が高く、占有率が低い（投資して花形に育てるか判断が必要）
・負け犬：成長率が低く、占有率も低い（撤退を検討する）

他の選択肢が不適切な理由
・花形：市場成長率も市場占有率も高い事業です。
・問題児：市場成長率は高いが、市場占有率が低い事業です。
・負け犬：市場成長率も市場占有率も低い事業です。

覚え方のポイント
「占有率が高い＝稼げる（花形・金のなる木）」「成長率が高い＝お金がかかる（花形・問題児）」。金のなる木で稼いだ資金を、問題児に投資して花形に育てるのが基本の考え方です。

問38-1

経営環境を分析するフレームワークのうち、市場・顧客（Customer）、競合（Competitor）、自社（Company）の3つの観点から分析するものはどれか。

①VRIO分析
②PEST分析
③SWOT分析
④3C分析

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正解 ④3C分析

解説
3C分析は、市場・顧客（Customer）、競合（Competitor）、自社（Company）の3つの観点から経営環境を分析し、成功の鍵となる要因を見つけて戦略を立てる手法です。顧客が何を求めているか、競合がそれにどう応えているか、自社は何ができるか、を整理します。

他の選択肢が不適切な理由
・PEST分析：政治（Politics）・経済（Economy）・社会（Society）・技術（Technology）の4つの観点から、自社を取り巻くマクロな外部環境を分析する手法です。
・SWOT分析：強み・弱み・機会・脅威の4つの観点から分析する手法です。
・VRIO分析：経済的価値・希少性・模倣困難性・組織の4つの観点から、自社の経営資源の競争上の強さを分析する手法です。

覚え方のポイント
フレームワークは頭文字の数と中身で覚えます。「3C＝顧客・競合・自社」「PEST＝政治・経済・社会・技術」「SWOT＝強み・弱み・機会・脅威」。

問48-1

ポーターのファイブフォース分析で、業界の競争の要因として挙げられる5つの力に含まれないものはどれか。

①売り手（供給業者）の交渉力
②新規参入者の脅威
③自社の技術力
④代替品の脅威

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正解 ③自社の技術力

解説
ファイブフォース分析は、マイケル・ポーターが提唱した、業界の収益性を決める5つの競争の要因を分析する手法です。5つの力は次のとおりです。
・業界内の競争（既存の競合企業どうしの敵対関係）
・新規参入者の脅威
・代替品の脅威
・買い手（顧客）の交渉力
・売り手（供給業者）の交渉力
自社の技術力は、自社の内部の資源であり、5つの力には含まれません。

他の選択肢が不適切な理由
・新規参入者の脅威：5つの力の一つです。
・代替品の脅威：5つの力の一つです。
・売り手（供給業者）の交渉力：5つの力の一つです。

覚え方のポイント
「業界内の競争を中心に、上（新規参入）・下（代替品）・左（売り手）・右（買い手）」の図で覚えると、5つを漏れなく思い出せます。

問58-1

コアコンピタンスの説明として、最も適切なものはどれか。

①業務の一部を外部に委託して、固定費を変動費に変える手法
②市場全体の規模と成長率を示す、業界の統計的な指標
③競合他社が簡単にまねできない、自社独自の中核的な強み
④全ての事業に経営資源を均等に配分する、分散型の戦略

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正解 ③競合他社が簡単にまねできない、自社独自の中核的な強み

解説
コアコンピタンスは、顧客に価値を提供でき、競合他社が簡単にまねすることのできない、企業の中核となる独自の能力（技術やノウハウなど）です。コアコンピタンスに経営資源を集中させ、それ以外の業務はアウトソーシングするなどして、競争力を高める戦略がとられます。

他の選択肢が不適切な理由
・市場の規模と成長率を示す指標：市場の分析に使う情報で、自社の強みではありません。
・全ての事業に経営資源を均等に配分：コアコンピタンスの考え方は、むしろ強みへの集中です。
・業務を外部に委託して固定費を変動費に変える：アウトソーシングの効果の説明です。

覚え方のポイント
「コア＝中核」「コンピタンス＝能力」。他社にまねできない強みが、コアコンピタンスです。

問68-1

ポーターが提唱したバリューチェーン（価値連鎖）の説明として、最も適切なものはどれか。

①製品が市場に投入されてから撤退するまでを、4つの段階に分けて分析する
②活動を主活動と支援活動に分け、どの活動で価値が生まれるかを分析する
③原材料の調達から販売までを、取引先と一体となって最適化する管理手法
④事業を市場成長率と市場占有率で4つに分類して、資源の配分を決める

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正解 ②活動を主活動と支援活動に分け、どの活動で価値が生まれるかを分析する

解説
バリューチェーン（価値連鎖）は、企業の活動を、製品やサービスが顧客に届くまでの主活動（購買物流・製造・出荷物流・販売とマーケティング・サービス）と、それを支える支援活動（全般管理・人事労務管理・技術開発・調達）に分け、それぞれの活動がどれだけの価値を生み、どこに競争優位の源泉があるかを分析する手法です。

他の選択肢が不適切な理由
・調達から販売までを取引先と一体で最適化：SCM（サプライチェーンマネジメント）の説明です。
・市場への投入から撤退までを4つの段階に分ける：プロダクトライフサイクルの説明です。
・市場成長率と市場占有率で4つに分類：PPMの説明です。

覚え方のポイント
「バリューチェーン＝自社の活動の鎖（どこで価値を生むか）」「サプライチェーン＝会社をまたぐ供給の鎖」。どちらも「チェーン」なので注意しましょう。

問78-1

アンゾフの成長マトリクスにおいて、既存の市場に対して新しい製品を投入して成長を図る戦略はどれか。

①製品開発戦略
②市場浸透戦略
③市場開拓戦略
④多角化戦略

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正解 ①製品開発戦略

解説
アンゾフの成長マトリクスは、「製品（既存・新規）」と「市場（既存・新規）」の2軸で、企業の成長戦略を4つに分類したものです。
・市場浸透戦略：既存の製品で、既存の市場での占有率を高める
・製品開発戦略：新しい製品を、既存の市場に投入する
・市場開拓戦略：既存の製品を、新しい市場（海外や新しい顧客層）に投入する
・多角化戦略：新しい製品で、新しい市場に進出する

他の選択肢が不適切な理由
・市場浸透戦略：既存の製品×既存の市場の戦略です。
・市場開拓戦略：既存の製品×新しい市場の戦略です。
・多角化戦略：新しい製品×新しい市場の戦略です。

覚え方のポイント
「何が新しいか」で決まります。製品が新しければ製品開発、市場が新しければ市場開拓、両方なら多角化、どちらも既存なら市場浸透です。

問88-1

ポーターが示した3つの基本戦略のうち、競合他社よりも低いコストで製品やサービスを提供することで、競争上の優位を得る戦略はどれか。

①多角化戦略
②差別化戦略
③集中戦略
④コストリーダーシップ戦略

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正解 ④コストリーダーシップ戦略

解説
ポーターは、競争に勝つための基本戦略として次の3つを示しました。
・コストリーダーシップ戦略：大量生産や効率化などにより、業界で最も低いコストを実現して優位に立つ
・差別化戦略：品質、デザイン、ブランドなどで、他社にない独自の価値を提供して優位に立つ
・集中戦略：特定の顧客層や地域などの狭い市場に経営資源を集中させて優位に立つ

他の選択肢が不適切な理由
・差別化戦略：低コストではなく、独自の価値で優位に立つ戦略です。
・集中戦略：市場を絞り込んで優位に立つ戦略です。
・多角化戦略：アンゾフの成長マトリクスの戦略で、新しい製品で新しい市場に進出するものです。

覚え方のポイント
ポーターの基本戦略は「安さ（コストリーダーシップ）」「違い（差別化）」「絞り込み（集中）」の3つです。

問98-1

自社の製品や業務のやり方を、業界の内外で優れた実績を上げている企業のやり方と比較・分析し、改善に生かす手法はどれか。

①ロジスティクス
②ブレーンストーミング
③アウトソーシング
④ベンチマーキング

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正解 ④ベンチマーキング

解説
ベンチマーキングは、業界の内外で最も優れた実績を上げている企業（ベストプラクティス）の製品や業務のやり方を目標（ベンチマーク）として、自社のやり方と比較・分析し、その差を埋めるための改善を行う手法です。

他の選択肢が不適切な理由
・ブレーンストーミング：参加者が自由に多くのアイデアを出し合う、発想のための会議の手法です。
・アウトソーシング：業務の一部を外部の専門業者に委託することです。
・ロジスティクス：原材料の調達から製品の販売・配送までの物の流れを、効率的に管理することです。

覚え方のポイント
「ベンチマーキング＝優れた他社と比べて学ぶ」。コンピュータの性能評価の「ベンチマーク」と、「基準と比べる」という点が共通しています。

問108-1

企業どうしが、資本の移動を伴わずに、または一部の資本提携を伴って、技術や販売網などを互いに補い合うために協力関係を結ぶことを何というか。

①コングロマリット
②M&A
③アライアンス
④アウトソーシング

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正解 ③アライアンス

解説
アライアンス（業務提携）は、複数の企業が、それぞれの独立性を保ったまま、技術・生産・販売などの分野で協力関係を結ぶことです。自社にない経営資源を他社と補い合うことで、少ない費用とリスクで、短い期間のうちに新しい事業に取り組めます。資本提携を伴う場合もあります。

他の選択肢が不適切な理由
・M&A：企業の合併（Mergers）や買収（Acquisitions）のことで、相手の企業の経営権を取得したり、1つの企業にまとまったりします。
・アウトソーシング：業務の一部を外部の専門業者に委託することで、対等な協力関係とは異なります。
・コングロマリット：関連の薄い複数の事業を、合併や買収によって傘下に持つ複合企業のことです。

覚え方のポイント
「アライアンス＝独立を保ったまま手を組む（提携）」「M&A＝1つになる・支配する（合併・買収）」。結び付きの強さで区別しましょう。

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※本ページの問題・解説は、生成AI（人工知能）を活用して作成しています。